胜任力模型构建的方法及要求

　　胜任力模型构建是现代人力资源管理的重要工作之一，胜任力模型很好的回答了什么样的人可以胜任岗位工作。那么，如何构建胜任力模型？下面本文就来介绍一下胜任力模型构建的方法及要求。

胜任力模型构建的方法

　　国内外常用的构建方法有：行为事件访谈法、职能分析法、情景法以及多维度法。

　　1、行为事件访谈法

　　行为事件访谈法是被认为是目前最有效的一种方法，其操作内容为要求被访谈者列出他在工作中发生的关键事例，举例列举在工作中做的成功的3件事、做的不成功的3件事、做的后悔的3件事，并详细描述每个事件的背景、过程、时间、结果、相关人物、涉及的范围、影响层面、影响因素，以及过程中自己当时的想法或感想。

　　咨询师记录被访谈者所说内容，并记录各种胜任特征在记录中出现的频次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关程度统计进行比较，找出两组的差异性，根据显著性差异特征，建立绩效优秀者胜任特征模型。

　　行为事件访谈法的研究对象集中业绩优秀的人员，建立起来的胜任力是静态的、过去的，互联网企业处于高速变化的环境中，就要求企业不断地对胜任力进行调整。

　　2、职位分析法

　　职位分析法是以岗位分析为基础，首先要梳理职位的工作职责、任务、义务、角色及工作环境，同时抽取、分析出职位的工作职责与关键角色，对可接受的标准或绩效进行描述，根据角色和工作职责确定胜任力单元，最后确定胜任力。

　　通过职能分析法，可以识别出一个职能或工作所要求的绩效能力，不过标准集中在个人的成就上, 往往忽视了企业工作产出多是团队合作的结果，同时胜任力过于静态、忽视了过程能力。

　　3、情景分析法

　　情景分析法更注重影响职位、工作、团队、专业的未来趋势上, 强调人们必须知道即将变化的环境是什么、需要什么胜任力。首先分离影响组织、工作、职位的关键变化、趋势，然后针对工作中的变化趋势，结合组织实际情况，确定适应环境变化的组织胜任力，最后根据组织胜任力确定胜任力域、胜任力和胜任力要素。

　　情景分析法适合于互联网企业多变的特征，不过胜任力将会随着不同的情景因素而变化，即使具备同一种胜任力，也会因为情景的不同而有所差异。

　　4、多维度法

　　多维度法汲取了以上三种方法的精髓，提出关键胜任力的概念。多维度法吸收了行为事件访谈法、职能分析法和情境法的思想，从多角度识别出胜任力，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观以及某领域知识、认知或行为技能。

胜任力模型构建的要求

　　1、胜任力模型要符合时代发展的要求。

　　胜任力模型有着较强的时代性，每个时代有其自身特殊的要求，胜任力模型都是首先基于特定的时代而建立的，因此具有较强的时效性，不同时代对同一职位胜任素质的要求是有差异的。

　　2、胜任力模型要符合战略目标的要求。

　　胜任力模型构建时，企业应明确自身的使命、远景、价值观以及企业整体规划，在此基础上设计与开发适合企业实际情况的胜任力模型。因此，企业在构建某一职位的胜任力指标时，应先从战略目标的高度进行战略分解，获得该职位对应的战略目标要求的胜任力指标，再根据岗位确定其余的胜任力指标。这样才能使企业开发的胜任力指标与企业战略目标相一致。

　　3、胜任力模型要和企业文化的要求相一致。

　　胜任力的表现分为两方面：显性素质与隐性素质。显性素质容易被察觉和考察，包括技术水平和知识水平。隐性素质通常是不易被考察，包括价值观、人生观、人生态度、内在驱动等。

　　进行胜任力模型构建时，企业应准确的判断员工的隐性素质和企业文化是否相一致。员工的某些隐性素质，比如价值观，很难在短时间内进行识别和辨认，可是形成之后就很难改变，如果判断失误，就容易使胜任力模型的运用产生偏差。所以，准确的判断员工的隐性素质可以更好的发挥胜任力模型的作用。

　　4、胜任力模型要和职位性质的要求相一致

　　胜任力指标是把某一岗位上表现优异的人所共同具有的素质提炼出来。不过，不同的岗位所要求的胜任力指标也是不同的，比如技术工作对技能的要求比较高，而管理工作，对管理的方法、技巧要求比较高。所以在进行胜任力模型构建时，必须注重岗位工作的要求，体现出所要研究岗位的特殊性和差异性，这样才能使得研究成果更能符合某一职位的实际需要。

　　5、胜任力模型的构建要和企业的实际状况相吻合。

　　胜任力模型构建过程中，要安排具有丰富的管理经验的企业内部人员参与提炼出胜任力指标，确保获得的胜任力指标更有准确性。

胜任力模型构建的要点

　　要点一、在建模之初就要思考模型将来怎么用，要尽量做到考虑全面、科学有效。在建模的过程中双视角都要兼顾，不但要考虑自上而下的视角，从而保证模型对企业战略和未来方向的支撑性；同时还要考虑自下而上的视角，确保模型对目前岗位工作内容和职责的适用性。

　　要点二、做好各方的沟通协调工作，提升利益相关者的参与感。不能只是在模型建完后给到相关人员，而是需要将其卷入，从始至终与各方同步信息，增加其对模型成功的认同感。

　　要点三、选好切入点。对大多数企业来说，引入胜任力模型意味着一场变革的开始。受制于成本和其他客观因素，绝大部分企业都不能在短期内实现胜任力体系的完整改造。所以选好切入点，从最容易看到效果，最容易被企业接纳的环节展开，快速让企业看到模型带来的实质效果，才能真正将胜任力模型落地，让发起者和使用者都有进一步使用胜任力模型的信息和动力。

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