职级体系建设的难点及要点

　　职级体系的价值不言而喻，但职级体系建设却让很多企业望而却步。那么，职级体系建设过程中会有哪些挑战呢？职级体系建设的要点有什么？

职级体系建设的难点

　　1、工具方法论缺失。

　　职级的本质是员工的能级——员工产生高绩效所需要具备的关键能力，其底层技术是能力分级评价，而掌握这套技术需要深入的学习与实践。一是对实际业务场景中关键能力要求的把握和提取(做好这类工作，到底需要具备什么样的能力?)，二是能否将这些关键能力进行行为化分级(哪些关键工作行为，能够区分能力的高低?)。

　　可惜，在大多数企业中，不管是HR还是业务管理者，基本上都不掌握这二项技术。“缺工具”，就成了企业能否建好职级体系的第一道关卡。

　　2、管理者对人才管理的认知和能力不足。

　　工具是重要，但用好工具更为关键。如何用好职级体系，充分释放员工的潜能和创造力，考验的则是管理者对人才管理的认知与能力。大多数企业中，要么管理者来自五湖四海，人才管理的手段五花八门；要么管理者中高手与小白混杂，管理水平参差不齐。更严重的问题在于管理者普遍“重事轻人”，只关注做事拿结果，既不善于对人进行评价与反馈，也不善于高效沟通。

　　大厨如果厨艺不过关，再好的炊具也白搭。因此，管理者人才管理能力的同步提升，就成了职级体系建设的第二道难关。

　　3、与企业文化不匹配。

　　决定职级体系能够长期有效实施的深层原因是企业文化。企业价值观不正，即是建立了基于能力的职级体系，也会在落地时“走形”，出现诸如“论资排辈”、“关系导向”等现象：学历越高工龄越长的越容易升级，或者善于“溜须拍马”做表面文章的容易升级。

　　因此，要是不以核心价值观为纲，以职级体系建设为目，“纲举目张”融合在一起，职级体系建设的效果也不会理想。实践下来，这是职级体系建设总难攻克的最后堡垒。

职级体系建设的要点

　　1、采取共创模式，让管理者深度参与到体系设计过程之中。

　　企业必须转变过往由所谓专业人士(如HR、外部顾问)担纲的建设模式。将职级体系建设的领导责任落实到相关业务管理者身上，内外部专业人士则作为具体组织者和方法论赋能者。这样操作的优势，除了能使职级体系更贴合实际业务场景外，还能让管理者在设计过程中深度掌握职级方法论，同时提高管理者“学以致用”的能力。

　　2、聚焦重点而不贪多求全。

　　很多企业希望职级内容尽可能地系统、全面，涵盖所有员工类别以及对员工能力的各项要求。但对于中小规模的企业而言，这样的操作投入巨大、见效很慢。建议初建阶段抓住3-5类主要人员，以及每类人员的3-5项关键能力要求。这样不但能聚焦了企业的阶段痛点，也提高了管理者掌握方法论和用好体系的效率，大大降低了管理成本。随着企业规模的发展和管理者能力的同步升级，再逐步完善体系。

　　3、小步快跑，边运行边迭代。

　　巨变环境下，“一步到位”的方案根本不存在，最可行的方式就是快速建设、快速试用。与新产品开发一样，很多问题只有在使用过程才能发现。因此，“边学边干、边干边学、边用边改”，就是职级体系建设的12字方针。而在这个快速迭代的过程中，企业价值理念的传导、管理者人才管理能力的提升，也在潜移默化的向前推进。

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